Harus bisa menjadi penerang saat gelap

Sebagai pemimpin termuda di Goodyear global menjadi tantangan tersendiri bagi saya. Ini tidak saya jadikan beban, tapi justru menjadi penyemangat saya untuk berkarya.

Apalagi, saya masuk dalam situasi krisis tahun 2008. Kondisi yang mungkin kurang ideal. Apalagi, ini berlanjut menjadi rangkaian krisis utang yang hingga kini belum ada penyelesaiannya.

Justru pada saat seperti sekarang inilah bisa menjadi momen yang pas untuk melakukan pembenahan. Ini jelas tantangan. Minimal, saya bisa menjadi terang dalam kondisi gelap. Ini tentu menuntut semangat, kreativitas, serta kerja sama.

Menjadi pemimpin bukan berarti menjadi penguasa. Tapi pemimpin yang bisa mengendalikan situasi dan bisa  mempengaruhi orang lain. Meski menjadi yang termuda di jajaran direksi, saya tidak segan memberikan coaching ke rekan-rekan direksi, sekaligus membuat keputusan.

Apalah artinya punya ide cemerlang bila tidak ada keputusan. Di sinilah peran saya sebagai pemimpin Goodyear, mau menerima masukan dan berani membuat keputusan dalam kondisi apa pun, termasuk saat sulit.

Prinsip saya, jika suatu keadaan sudah jelek, jangan sampai bertambah jelek lagi. Untuk itu, memang membutuhkan pengelolaan cermat. Jangan sungkan juga melakukan perubahan struktural.

Ibarat memilih ban, banyak fitur yang ditebar produsen ban. Ini jelas bisa membingungkan konsumen. Persis dalam sebuah organisasi, masing-masing kepala punya ide-ide cemerlang. Kalau semua ditebar, karyawan pasti akan bingung.

Makanya, dalam memimpin, saya memilih untuk selalu fokus 'memperjuangkan' apa yang sudah disepakati bersama, baik oleh direksi maupun karyawan. Fokus akan memberikan banyak keuntungan bagi perusahaan. Dan, kalau perusahaan untung, ujungnya tentu juga ke karyawan.

Seperti kami, fokus menggarap pasar golongan menengah. Bidikan ini tepat dengan pertumbuhan penjualan tahun lalu luar biasa.  Kami bisa meraup pertumbuhan bisnis paling tinggi selama beroperasi di Indonesia.

Kuncinya hanya dua: kesungguhan dan konsistensi. Artinya, kita harus berkembang secara berkesinambungan. Bukan up down–up down alias naik turun.

Dalam memimpin, saya banyak belajar dari pendahulu saya di Goodyear: karyawan juga sahabat saya. Intinya: saya mencari pola terbaik dari berbagai masukan. Tentu saja harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan.

Belajar dari pengalaman memberikan suatu pemahaman untuk mengambil yang terbaik dan tidak mengulangi kesalahan yang pernah dilakukan. Goodyear dulu terbilang perusahaan yang  konservatif, tidak terbuka; meskipun faktanya adalah perusahaan terbuka.

Saya katakan, Goodyear adalah perusahaan yang harus memberikan informasi dan juga melayani pemegang saham, serta publik. Namun, saya paham kenapa Goodyear begitu. Pengalaman tahun 1965, kami pernah dinasionalisasikan oleh Pak Soekarno. Ini membuat kami ragu, walau kemudian dikembalikan lagi oleh Pak Soeharto.

Perlahan, saya terus mengampanyekan Goodyear seharusnya terbuka. Meski tak mudah, saya harus memberikan contoh bagaimana terbuka memberikan informasi, namun harus tetap hati-hati.  

Apalagi, size kami besar. Bila tahun 2006, pendapatan kami hanya Rp 800 miliar, sekarang menjadi Rp 2 triliun. Ini harus dikomunikasikan. Toh, tak ada juga yang patut disembunyikan.