kontan.co.id
| : WIB | INDIKATOR |

Mengubah kultur perusahaan saat kolaps


Selasa, 18 Juni 2019 / 14:56 WIB

Mengubah kultur perusahaan saat kolaps

Era digital turut mengerek industri logistik di tanah air. Selain membuka peluang, perkembangan digital juga meningkatkan persaingan di kalangan pengusaha logistik. Iman Sjafei, Direktur Utama PT CKB Logistics, salah satu perusahaan logistik nasional, membeberkan strateginya memenangkan persaingan tersebut pada Fransiska Firlana, jurnalis KONTAN.

Berdasarkan data Supply Chain Indonesia, industri logistik tahun 2018 memiliki potensi sebesar Rp 793 triliun. Dan tahun ini, nilainya diprediksi bakal tumbuh 11% atau mencapai Rp 889 triliun. Meskipun belum menjadi market leader, kami yakin bisa memberikan banyak kontribusi bagi industri ini di tanah air.

Salah satu dukungan kami ke pemerintah untuk memenuhi kebutuhan logistik tanah air adalah dengan menjadi operator Pusat Logistik Berikat atau PLB. Saat ini, kami mengelola delapan PLB yang tersebar di empat wilayah Indonesia, mulai Jakarta, Surabaya, Balikpapan, dan Papua Barat.

PLB yang kami kelola saat ini sudah lebih dari 80.000 meter persegi (m). Pada tahun 2020, targetnya mengelola 300.000 m. Kami juga mengelola gudang seluas 250.0000 m di 10 lokasi untuk berbagai jenis kargo. Pusat distribusi kami ada di Jakarta, Surabaya, Balikpapan, Banjarmasin, dan Samarinda. Sementara supply based kami ada di Tangguh, Matak, dan Lamongan.

Selain itu, kami juga memiliki 40 mitra strategis global di 7 wilayah untuk membuat jaringan distribusi internasional yang mencakup lebih dari 100 kota. Setiap tahun, kami mengelola lebih dari 6.000 dokumen perdagangan internasional.

Berbekal standar operasional terbaik yang tersertifikasi ISO 9001:2015, ISO 45001:2018 and OHSAS 18001:2007, CKB Logistics menawarkan berbagai layanan, seperti freight forwarding, warehouse management, dry-bulk logistics, industrial shipping, sampai remote site services.

Berbekal itu semua, kami ingin menjadi perusahaan penyedia solusi logistik terpadu di Indonesia, yang terbaik di Asia Tenggara.

Untuk mencapai target tersebut, kami sudah menyiapkan serangkaian strategi. Antara lain dengan senantiasa mengedapankan service excellence dan continous improvement dalam setiap layanan. Selain itu, kami juga mengembangkan portofolio bisnis, baik berasal dari pelanggan utama maupun hasil diversifikasi grup perusahaan dan afiliasinya. Kami juga akan terus memperkuat sinergi dengan grup entitas induk maupun entitas anak usaha dalam pengelolaan bisnis PLB, integrated logistics service, warehouse management, dan port management.

Kami juga mulai berinvestasi pada sistem teknologi informasi. Belum lama ini, kami bekerja sama dengan Ramco Systems untuk digitalisasi logistik. Tujuannya, antara lain untuk efisiensi sistem.

Untuk meningkatkan bisnis dan layanan, kami senantiasa memantau perkembangan industri di tanah air. Kami melihat ada potensi pertumbuhan industri di kawasan Indonesia Timur. Untuk itu, pertengahan Mei lalu, kami menambah jadwal layanan cargo freighter rute Jakarta Timika. Sebelumnya, hanya satu kali seminggu, kini bertambah menjadi dua kali dalam seminggu. Targetnya, perusahaan di sektor energi dan pendukungnya.

CKB Logistics juga mengoperasikan layanan cargo freighter dari Singapura tujuan Jakarta dan Balikpapan yang beroperasi lima kali seminggu.

Satu lagi yang menjadi kekuatan kami menghadapi persaingan adalah kapabilitas integrated services. Orang lain bisa bilang mereka juga punya itu, tapi bedanya adalah kami dari awal melayani kebutuhan grup, dari PT Tiara Marga Trakindo Group (TMT), perusahaan induk CKB. Kebutuhan logistik perusahaan-perusahaan di group TMT ini banyak, mulai importasi barang, costum clearance, pergudangan, delivery, dan distribusi, baik darat, laut, atau pun udara. Nah, ini semua bisa kami terapkan ke pelanggan kami di luar grup.


Sempat kolaps

Saya menjabat sebagai Direktur Utama CKB Logistics mulai tahun 2014. Perjalanan karier saya di CKB dimulai dengan jabatan sebagai direktur strategi korporat. Sekitar setahun di jabatan tersebut, saya punya kesempatan ikut audisi menempati posisi managing director.

Posisi dibuka karena presiden direktur CKB kala itu ditarik ke induk. Dari beberapa kandidat yang ikut audisi, saya yang lolos. Tahun 2013, saya resmi menjadi managing director CKB. Mengawali jabatan itu, tantangan yang susah harus saya hadapi. Kala itu, harga komoditas batubara anjlok. Sementara CKB itu boleh dibilang logistics arm grup TMT. Grup kami boleh dibilang sangat ketergantungan dengan industri batubara. Trakindo itu pemasok Caterpillar, yakni produsen peralatan konstruksi dan pertambangan yang digunakan oleh industri batubara.

Kondisi saat itu memang membuat kami kolaps. Banyak pelanggan yang ngemplang, banyak yang tidak bayar, jualan produk juga susah. Akhirnya, modal kontan kami kurang. Volume penjualan turun. Base operations akhirnya ketahuan banyak yang bolong. Karena kondisi sebelumnya selalu baik-baik saja, base operations yang bolong itu kurang diperhatikan.

Dalam kondisi perusahaan yang demikian, saya justru ambil kesempatan untuk mengulik kultur perusahaan. Mengubah kultur ketika perusahaan sedang baik-baik saja itu susah, tapi kalau perusahaan dalam kondisi tidak baik akan mudah mengubah atau memperbaiki kultur perusahaan.

Kultur perusahaan perlu saya bangun karena ketika dalam kondisi kolaps, karyawan kurang peduli. Nah, supaya mereka sadar, tidak ada bagi bonus tahun itu. Saya ingat betul, sepanjang CKB berdiri, baru kali itu tidak ada bagi-bagi bonus. Perusahaan tidak ada profit, apa yang mau dibagi? Tidak mungkin utang.

Akhirnya mereka sadar kalau kondisi krisis. Dalam kondisi tersebut, saya menduga akan ada sikap saling menyalahkan antara satu divisi ke divisi lain. Untuk itu, saya bangun teamwork. Tujuannya untuk memastikan bahwa mereka bekerja memiliki tujuan yang sama, sekalipun jabatan dan tugas mereka berbeda-beda. Jadi saya harus memastikan bahwa mereka tidak sekadar bekerja menyelesaikan tugas masing-masing, tapi bagaimana mereka bekerja sama mencapai satu tujuan yang sama.

Saya juga menambah satu item key performance index (KPI) yang berlaku bagi semua karyawan, yaitu net income. Itu salah satu cara mereka dapat bonus. Direktur ataupun sekretaris sama, ada item net income yang harus dipenuhi. Sekretaris bisa memenuhi itu, misalnya dia itu punya tugas tracking tanda tangan untuk suatu kontrak. Kalau itu dilakukan dengan benar, kontrak dengan mitra tidak terlambat.

Nah, fondasi inilah yang ingin saya bangun. Saya menyakini perusahaan apa pun kalau pondasi operasi dan proses tidak benar, jebol juga.

Kultur untuk memiliki perusahaan ini, kultur untuk pro aktif pada perusahaan, dan kultur untuk menyadari akan tujuan bersama merupakan pondasi perusahaan. Harus diingat, dalam sebuah kompetisi, produk, sistem, bahkan strategi itu bisa ditiru, tapi kultur dan merek itu yang tak bisa ditiru. Jadi punya strategi sebagus apa pun tak ada gunanya, kalau tidak ada kultur perusahaan yang dikelola dengan baik secara intens.

Selain mengulik kultur perusahaan, saya juga mengejar revenue perusahaan. Grup ini memang kuat di energi. Energi sendiri sangat lekat dengan komoditas. Dan kita tahu komoditas itu memiliki perputaran bisnis atau siklus menyesuaikan trading-nya. Kadang bagus, kadang di bawah.

Akhirnya, kami masuk ke bisnis non-energi, seperti otomotif dan pelumas (lubricant oil).Dua bidang ini kami pandang lebih stabil dari sisi bisnis. Diversifikasi bisnis ini kami ambil untuk menyiasati kala nilai komoditas anjlok atau kurang baik secara bisnis. Sebelumnya, kami hanya fokus di batubara dan migas.

Selain kultur dan revenue, saya juga menyentuh ke proses di internal. Kategori proses internal itu misalnya persoalan laporan keuangan, order to cash, order to pay. Semua kami benahi. Kami tingkatkan kedisiplinannya. Waktu itu, bikin invoice untuk pelanggan saja suka telat. Padahal itu basic. Kalau invoice tidak dibuat, uang tidak datang. Nah, balik lagi ini mengatur kultur.

Strategi lainnya adalah memanfaatkan peluang untuk masuk ke proyek infrastruktur. Kala itu, pemerintah sedang gencar dengan proyek listrik 35.000 MW. Kami andil mengangkut barang berat kebutuhan pembangunan pembangkit ke tengah-tengah hutan.

Dengan strategi-strategi itu, akhirnya keuangan perusahaan positif kembali di tahun 2014. Dan sejak tahun 2016 hingga sekarang, profit naik terus.

fondasi yang kami bangun harus senantiasa dijaga. Itu modal kekuatan kami.


Reporter: Fransiska Firlana
Editor: Tri Adi


Close [X]
×