kontan.co.id
| : WIB | INDIKATOR |

Jadi profit center, bukan cost center


Rabu, 24 Juli 2019 / 14:02 WIB

Jadi profit center, bukan cost center

Persaingan di industri perbankan tanah air kian ketat. Selain bersaing dalam besaran suku bunga, adu dalam pengembangan teknologi juga cukup ketat. Kepada wartawan KONTAN Francisca Bertha Vistika Putri, Direktur Utama PT Bank MNC Internasional Tbk Mahdan memaparkan strateginya untuk bisa bersaing di industri perbankan saat ini.

Ketika pertama kali saya menjabat posisi direktur utama pada Maret 2019, saya diharapkan bisa mengembangkan bank ini secara sehat. Tujuannya, bisa memenuhi harapan pemegang saham, nasabah, karyawan dan regulator.

Masalah utama yang harus dihadapi itu adalah bank umum kegiatan usaha (BUKU) II punya modal yang tidak besar, yakni antara Rp 1 miliar sampai Rp 5 miliar. Masalahnya bukan karena tidak ada komitmen pemegang saham dalam memberikan modal. Tapi, lebih karena sumber dana kebanyakan dari deposito. Padahal, bunga deposito itu mahal. Bunganya bisa 8%-9%. Jadi, kami agak sulit menentukan bunga kredit.

Berbeda dengan Buku III dan BUKU IV, mereka sudah canggih. Bank tersebut bisa mengambil sumber dana murah atau current account savings account (CASA). Nasabah cenderung tidak peduli dengan bunga yang ditawarkan, tetapi lebih tertarik pada servisnya.

Nah, kami belum sekelas mereka. Mencari dana murah itu susah. Tapi, kami mau mencari dana murah dengan memperbesar giro dan CASA. Sekarang, sumber dana kami dari CASA baru 19%, dan 81% lainnya dari deposito.

Nah, tantangan kami sekarang ini adalah likuiditas di pasar yang masih sangat ketat. Agar kredit bisa tumbuh, kami butuh mencari dana. Masalahnya, kalau kami memberi bunga deposito 8%, sedangkan bank BUKU III dan IV kasih 9%, nasabah pasti akan lari ke mereka.

Cara kami mengatasinya, paling tidak dengan memberi margin bunga yang tipis. Bunga kredit tidak terlalu tinggi, tetapi dengan kualitas debitur yang baik, tentu juga kinerja kami juga akan baik.

Untuk mengembangkan Bank MNC, sejauh ini ada beberapa hal yang saya lakukan. Pertama, saya meminta manajemen ini lengkap dan berkompeten. Apabila manajemen tidak solid, perusahaan akan susah berjalan. Makanya, saya ingin sumber daya manusia (SDM) yang memiliki kesamaan membangun bank secara serius dan bekerja keras.

Awalnya, banyak SDM yang harus diubah, baik itu diganti atau ditambah. Mereka yang visi dan misinya tidak pas, umumnya memilih mundur. Bukan hanya manajemen di pusat, tetapi juga tim di cabang.

Sekarang ini, kami memiliki 16 cabang utama, 27 cabang pembantu, dan 15 kantor kas. Kepemimpinan cabang itu sebenarnya sama dengan pusat karena punya mini CEO dan mereka harus ikut berbenah.


Pentingnya efisiensi

Saya sendiri sebenarnya menerapkan kepemimpinan yang penuh cinta dan kekeluargaan pada karyawan agar tidak ada jarak. Saya pesan ke tim, kalau menemukan masalah, segera sampaikan. Soalnya, isu sekecil apa pun bisa saja menjadi besar. Kunci utamanya, tim harus terbuka dengan saya.

Tapi buat saya, ukuran tim itu hasil kerjanya bagus. Kalau bisa diselesaikan hari ini, ya diselesaikan hari ini juga.

Kedua, kami melakukan efisiensi. Jika ada pengeluaran yang tidak menghasilkan, kami tekan. Jadi, harus jelas manfaatnya apa. Prinsipnya, jika mau ada keuntungan, tidak hanya mendorong jualan, tetapi juga menekan biaya lain.

Misalnya, penawaran kartu kredit. Penjualan yang melalui direct sales butuh dana besar. Awalnya ada 1.000 penjual, lalu ketika saya masuk menjadi 500. Ini kami tekan lagi menjadi 300 tenaga sales.

Walaupun volume yang dijual berkurang, tetapi kami genjot kualitasnya. Mereka tidak perlu masuk ke semua pasar, tetapi fokus menyasar perusahaan. Misalnya, target kartu kredit di perusahaan itu jelas siapa dan gajinya berapa.

Sekarang ini, aplikan kami ada 160.000. Kami memberdayakan mereka dengan cara memberikan program-program menarik agar tidak lari.

Efisiensi kami lakukan juga lewat digitalisasi. Dengan mengurangi direct sales, kami memfasilitasi aplikasi digital untuk calon aplikan. Mereka tinggal mengisi formulir via aplikasi dan melakukan pemeriksaan di BI checking, Dukcapil, dan info lainnya dengan aplikasi tersebut.

Ketiga, kami juga melakukan pembenahan cabang. Cabang itu seperti barang mewah. Buka cabang izinnya susah, panjang prosesnya, dan ongkosnya besar. Lagipula, kebanyakan cabang itu mencari dana. Padahal, fungsi cabang sebenarnya sama seperti kantor pusat. Cabang bukan hanya mencari dana, tetapi juga jual kartu kredit.

Makanya, saya merevitalisasi cabang. Di beberapa daerah, cabang pembantu yang tidak efisien akan kami tutup dan satukan. Tapi, itu bukan strategi utama kami. Yang terpenting bagi kami, SDM di cabang itu kompeten. Kepala cabang harus tahu mereka itu profit center, jangan jadi cost center.

Akan tetapi, ada beberapa daerah yang memang bisa mencari dana besar, tetapi sulit mencari debitur. Yang seperti ini, pengelolaannya akan kami atur.

Meski tantangan besar, saya sendiri tidak khawatir karena peluang di perbankan cukup besar. Saya yakin, Indonesia ini akan berkembang dan banyak pengusaha butuh dana. Mereka ini harus didekati. Di sisi lain, bagian sales harus bisa menawarkan produk yang sesuai lewat komunikasi yang bagus.

Dengan tantangan dan peluang itu, kami menargetkan pertumbuhan kredit tahun ini 12% dan dana pihak ketiga (DPK) sebesar 10%.

Mahdan
Presiden Direktur PT Bank MNC Internasional Tbk


Reporter: Francisca Bertha Vistika

Hubungi Kami
Redaksi : Gedung KONTAN,
Jalan Kebayoran Lama No. 1119 Jakarta 12210.
021 5357636/5328134
moderator[at]kontan.co.id
Epaper[at]kontan.co.id
Iklan : Gedung KOMPAS GRAMEDIA Unit 2
Lt 2 Jl. Palmerah selatan 22-28
Jakarta Selatan 10740.
021 53679909/5483008 ext 7304,7306
2019 © Kontan.co.id All rights reserved
Sitemap | Profile | Term of Use | Pedoman Pemberitaan Media Siber | Privacy Policy

diagnostic_api_kiri = 0.0005 || diagnostic_api_kanan = 0.0007 || diagnostic_web = 0.1950

Close [X]
×